Entrada del blog de Miguel Ángel Abarca | 16.08.2023

Cultura organizacional

Identifica los claims más importantes en donde la cultura organizacional tiene un impacto directo en relación a la permanencia de los colaboradores.

La inevitable relación entre cultura organizacional y rotación de talento (y qué hacer al respecto)

El aspiracional de una “gran cultura organizacional”

“Tenemos una gran cultura organizacional” es una frase bastante común. Se trata de una gran aspiración totalmente entendible. Es similar a “tenemos un gran equipo de trabajo”, más la mayoría de las veces -al contraste con el marco conceptual- estas frases son intenciones, no realidades. El tema de contar con una sólida y valiosa cultura organizacional, ¿Qué significa en la realidad?

¿Gimnasios bien equipados, comidas gratis y cerveza al final del día? Bueno tenerlos, pero no.

¿Salas de juego, clases de yoga, áreas para las mascotas y sillones de masaje? Se agradecen, pero no.

¿La promesa de formar parte de un equipo dinámico y diverso, con un ambiente de apertura y equidad, en una organización de constante crecimiento? Vamos bien, pero aún no.

¿La posibilidad de trabajar desde casa e ir a la oficina con un esquema de trabajo flexible e -inclusive- a voluntad? Más cerca aún, pero la respuesta sigue siendo no.

La cultura a menudo se conoce como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para que el término sea valioso, tenemos que ser más específicos. En concreto, hay tres elementos básicos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas (procedimientos); y todos están fundamentados en un conjunto de valores que los determinan.  Una gran cultura es lo que se obtiene cuando los tres antes mencionados están alineados y tienen coherencia con los valores que se “viven” en la organización. Cuando comienzan a aparecer brechas, es cuando comienzan los problemas entre los cuales la rotación es uno de los más significativos.

De hecho, al hablar de esta situación tan común hoy en día, podemos transitar hacia el otro lado del espectro según el cual estaríamos hablando de una cultura negativa o tóxica.

¿Cuáles son los costos de una cultura negativa?

Una cultura negativa puede estar caracterizada por una comunicación deficiente, una elevada rotación de personal y una falta de motivación o compromiso en general entre los colaboradores. El clima, la actitud y el comportamiento de líderes y colaboradores son negativos, tóxicos o poco saludables.

Cuando una empresa tiene una cultura organizacional negativa suele manifestarse por una combinación de los siguientes factores:

  • Elevada rotación de empleados: Cuando los colaboradores experimentan un ambiente de trabajo intolerable y negativo, es lógico y altamente probable que lo abandonen. De hecho, un alto índice de deserción de personal en los primeros meses de trabajo es un claro indicio de problemas en la cultura organizacional.
  • Mala comunicación: Una comunicación deficiente entre los empleados y la dirección fomenta una cultura negativa en el lugar de trabajo, haciendo que los empleados se sientan incómodos con la dirección de la empresa o que no tengan claras sus propias expectativas. La falta de comunicación y transparencia también da lugar a malentendidos, lo que provoca conflictos, falta de enfoque y una pérdida de productividad.
  • Baja productividad: La productividad no sólo se ve obstaculizada por el tiempo dedicado a resolver conflictos, sino que el ciclo de una cultura negativa va seguido de cerca por una baja moral de los empleados, que a su vez conduce a una falta de motivación y tiene como resultado una disminución de la productividad. Si en su empresa se ha producido un descenso notable de la productividad y/o de la calidad del trabajo, es posible que tenga un problema con la cultura organizacional.
  • Microgestión: La microgestión (micromanagement) en el trabajo incluye una supervisión o control excesivos sobre el trabajo y los procesos de los empleados, a la vez que sólo se delegan responsabilidades limitadas. Este tipo de cultura crea un ambiente de desconfianza e indiferencia en el que los empleados temen a sus superiores y hacen las cosas por coerción.
  • Falta de equilibrio entre trabajo y vida privada: Cuando las exigencias del trabajo empiezan a dominar y consumir toda la vida de un colaborador, se produce agotamiento, estrés, disminución de la satisfacción laboral y aumento de la rotación de personal. Los colaboradores que nunca desconectan van por un camino que podría poner en riesgo su salud y felicidad general, desencadenando múltiples factores que contribuyen a una cultura negativa.

  • Comportamientos

Una práctica común de desarrollo de la cultura es la creación de declaraciones de valor. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores o no. La gente observa todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no muestran comportamientos que reflejen los valores, los valores no tienen sentido.

Dedique su tiempo a identificar los comportamientos y las habilidades que expresan cada uno de los valores de su organización. Por ejemplo, si viera a alguien ejemplificando el valor del «trabajo en equipo», ¿qué estaría haciendo? ¿Qué no estaría haciendo? Una organización podría identificar el comportamiento de trabajo en equipo como «colabora eficazmente ayudando a los demás». Otro podría interpretar un comportamiento de trabajo en equipo como «colabora eficazmente fomentando desacuerdos productivos». Se pueden hacer ambas cosas, pero ¿qué comportamiento se espera y se fomenta en una empresa frente a otra?

Aclarar los comportamientos esperados de los empleados también hace que los líderes rindan cuentas. ¿Un gerente valora más el tiempo presencial que los resultados? ¿Un líder siempre llega diez minutos tarde a una reunión? ¿Con qué frecuencia al iniciar una reunión con cinco minutos de retraso, la gente se presenta sin preparación? Estos son los comportamientos reales de la cultura y los valores. Antes de que nos demos cuenta, la organización se hace conocida por las reuniones tardías, las reuniones presenciales o el liderazgo reactivo y apático. Los empleados se vuelven reactivos. Y entonces nos preguntamos por qué tenemos un problema de desgaste.

Cuando los comportamientos esperados estén claros, podemos centrar nuestro tiempo en practicarlos en lugar de dedicar nuestro tiempo a tratar de identificarlos. La responsabilidad se hace más fácil de medir y el éxito es más fácil de alcanzar.

  •  Sistemas

Cada proceso que se crea, cada sistema instalado, cada tecnología que se utiliza, cada estructura que se diseña, cada puesto que se dé, reforzará o diluirá la cultura. Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural en general y sobre los cuales hay que hacer validación/ajuste o reconfiguración:

1. Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar la claridad que tanto necesitamos al proceso de contratación.

2. Estrategia y establecimiento de objetivos.Estas actividades hacen dos cosas, desde el punto de vista cultural: unir a la gente en torno a objetivos similares y al mismo tiempo ofrecer orientación sobre los resultados que se espera que produzcan los empleados.

3. ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Se comparten los comentarios de forma coherente y se ponderan en función de quién los dijo?

4. En desarrollo. Cuando los empleados consideran que el desarrollo profesional, las evaluaciones de desempeño o las encuestas de compromiso son irrelevantes, normalmente se debe a que las estrategias no se relacionan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa (incoherencia).

5. Recompensa/Promoción. ¿Cuáles son los criterios para convertirse en director, director o vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que le dan a una persona dicho título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan?

Una buena cultura configura estos procesos de modo que se conecten y alimenten entre sí.

  • Prácticas/Procedimientos

Las prácticas incluyen todo, desde eventos de la empresa, organización de reuniones, procesos de retroalimentación hasta cómo se toman las decisiones.

¿Tiene procesos de toma de decisiones repetibles? ¿Se espera que los participantes de la reunión colaboren y busquen el consenso o hay algún conflicto? ¿De qué deberían hablar los directores en las evaluaciones de rendimiento?

Las prácticas deben cambiar a medida que cambia la organización, a medida que crece, se reorganiza o se enfrenta a nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez fueron útiles pueden volverse obsoletas, sin sentido o incluso contraproducentes. Si la intención original de una retirada fuera de las instalaciones era ayudar a los equipos a crear vínculos, ¿Qué hay que cambiar ahora que la empresa se ha triplicado en tamaño?

Las grandes organizaciones y líderes saben que lo de la cultura es lo difícil. La cultura lleva tiempo definirse. Se necesita trabajo para ejecutarse. Sin embargo, si se dedica a (1) entender realmente los comportamientos que se esperan en la organización; (2) a identificar los sistemas y procesos que seguirán ayudando a que esos comportamientos se expresen y se mantengan; y (3) a dar forma a prácticas que ayuden a los empleados y a la organización a mejorar, entonces puede cierre sus brechas culturales e impida que sus mejores personas digan: «Sé que es una gran organización, pero me voy».

Desarrollo de un marco de contexto cultural

¿Qué es un marco de contexto cultural?

Un marco cultural (o modelo cultural) es una descripción de las áreas clave que definirán, influirán y darán forma a la cultura de una organización. Entre los elementos típicos de un marco cultural se incluyen los siguientes:

  • Propósito, metas y objetivos
  • Visión
  • Misión
  • Valores
  • Normas y políticas
  • KPIs
  • Estrategias
  • Y los ya mencionados de sistemas y prácticas

Un marco ayuda a la organización a crear/validar o mejorar efectivamente la cultura que permitirá alcanzar los objetivos de la organización.

Una cultura sólida y atractiva es la mejor estrategia de retención en un entorno de alta rotación

La estrategia de retención va mucho más allá de subir los salarios y ofrecer cualquier beneficio adicional que ofrezca la competencia. En una cultura empresarial sólida, los directivos conocen a su gente y saben lo que necesitan individualmente en términos de flexibilidad laboral, tiempo libre y prestaciones. Los directivos ayudan a los miembros de su equipo a desarrollar sus capacidades y a seguir adelante cuando es oportuno, ya se trate de un ascenso, de un traslado lateral o de perseguir su sueño en otro lugar. Esta última posibilidad puede parecer lo contrario de una estrategia de retención, pero existe una posibilidad real de que el perseguidor de sueños regrese con más habilidades y experiencia o se convierta en una fuente leal y agradecida de referencias laborales.

En una cultura empresarial sólida, los líderes comunican su visión con autenticidad y sencillez. En una cultura solidaria, los líderes muestran gratitud y aprecio a los empleados, y no sólo firmando cheques. Incluyen a los trabajadores en la toma de decisiones, los escuchan y les dan retroalimentación honesta y respetuosa. Los líderes se aseguran de que la humildad caracterice todas sus relaciones empresariales, incluidas las externas. El principal costo de esta estrategia es la inversión de tiempo y energía, pero eso palidece en comparación con la dificultad de incorporar buena ayuda en un mercado laboral históricamente limitado y competido.

  • Conclusión:

 

Comprender la importancia de la cultura organizacional es crucial. Le permite determinar los valores y actitudes de su organización, que a su vez influyen en la satisfacción laboral de sus empleados y en la rotación general.

¿Cómo podemos en CONTUR ayudarle al respecto?

El primer paso para resolver un problema es entenderlo, razón por la cual contamos con una metodología cuya primera fase se enfoca -precisamente- en la validación de las premisas conceptuales de una cultura organizacional sólida y efectiva. Dicha metodología, denominada “modelo de las 3 S´s” permite avanzar de forma modular y secuencial en función de las necesidades detectadas y el alcance posible definido por la organización interesada.

En concreto, se trata de quince (15) puntos a desarrollar de manera modular, y que permiten transitar desde la evaluación de la cultura existente, su transición y posterior consolidación. Este formato modular permite, no sólo el acompañar un proceso que toma su tiempo (no se cambian actitudes, comportamientos, estructuras, procesos, roles, perfiles y métricas; de la noche a la mañana), sino también gestionar dicho proceso en función de los recursos existentes para este tipo de iniciativas, es decir, tiempo, dinero, talento y tecnología.

Todo se detonará según la necesaria inmersión y alineación inicial de expectativas y alcance. ¡En CONTUR estamos listos para escucharle!

Queremos acompañarte

Queremos acompañarte

En CONTUR nos hemos venido preparando al respecto de manera de ofrecer apoyo tanto a las organizaciones que ya lo vienen haciendo (y quieran reforzar o consolidar sus acciones de liderazgo en tal sentido), así como a aquellas que quieran dar los primeros pasos en este proceso de evolución cultural. Se trata de un proceso complejo que amerita el evaluar objetivos, estrategia y plan a desarrollar pues hay profundos cambios de paradigma que hay que superar.

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