Este proverbio africano resalta el hecho de que cualquier empresa que busca escalar en tamaño y sostenerse en el tiempo requiere de un esfuerzo comunitario. Reafirma que el liderazgo no es un ejercicio individual, es un ejercicio colectivo. Y donde hay dos o más personas, va a surgir el conflicto.

En una fantasía idealista, todos en el equipo trabajaríamos en total armonía. Nos apoyaríamos mutuamente, aceptaríamos los cambios sin chistar, no nos pondríamos celosos con el éxito de otros y nos comunicaríamos tan extraordinariamente que no habría malos entendidos.

La cruda realidad es que el conflicto está en el aire, siempre. Y el 85% de los empleados de todos los niveles declaran tener que lidear con ellos.  Según el estudio Workplace Conflict: How Businesses Can Harness it to Thrive, de CPP Inc., un empleado promedio pasa casi tres horas a la semana gestionando conflictos en el trabajo. El estudio también demuestra que los gerentes dedican del 18% al 26% de su tiempo a resolver conflictos.

El conflicto se define como una situación de disputa o divergencia en la que existe una contraposición de intereses, necesidades, emociones, objetivos, percepciones, valores y/o afectos entre dos partes que se definen como mutuamente incompatibles.

Y esa aparente incompatibilidad y las emociones que despierta, nos hacen temerlo más. Lo asociamos con la idea de destrucción, separación, rechazo, problemas. Solo pensarlo puede activar nuestros sistemas de alarma. Una reacción es ignorarlo. Sin embargo, tarde o temprano, el conflicto emergerá más fuerte que nunca desplegando su gran energía. Una energía que puede movilizar hacia la competencia o hacia la colaboración, hacia la destrucción de valor (pérdidas de tiempo, desgaste emocional, daño en las relaciones, retrabajos) o la generación de oportunidades para la creatividad, la productividad y el bienestar.

Entonces te invito a cambiar el enfoque del riesgo a la oportunidad. Christine Carter en un artículo para el Greater Good Science Center de la Universidad de California, Berkeley, escribe: “El conflicto alimenta el cambio…El conflicto es totalmente necesario para el crecimiento intelectual, emocional e incluso moral de los equipos”.

• ¿Qué pasaría si reconocemos que el conflicto además de inevitable, es una gran fuente de energía creativa?
• ¿Cómo abordarías entonces esta fuerza?
• ¿Cómo la aprovecharías para fortalecer los resultados y las relaciones en tu equipo?

Vivimos en mundos interpretativos, y cada uno ve las cosas de un modo particular. Y es a raíz de esta pluralidad de puntos de vista, que los conflictos se agrandan y no se resuelven. Alinear los puntos de vista, las opiniones, es difícil. Aunque son subjetivas, es muy común que cada uno considere su opinión como una verdad, su verdad. Muchas veces los conflictos se entrampan ahí, en la discrepancia en los puntos de vista.

Pero debajo de un punto de vista hay hechos que la contraparte tomó en consideración, una porción de realidad que observó e interpretó forjando una postura, una opinión. Poder indagar sobre esos hechos,  para entender el proceso de pensamiento y criterios del otro, nos permite encontrar espacios en común, nos permite entender más y la compresión abre las puertas a la creatividad.

A eso le llamo bajar en el iceberg del otro:

En la primera capa, la punta del iceberg, lo que se revela siempre en los conflictos, está la postura, el punto de vista: la forma como la otra parte ve la realidad y la interpreta. Ahí esta tu postura y su postura. La fuente de la desavenencia.

Bajo el agua, muy pocas veces visible, está la capa de la realidad que cada parte ha observado y tomado de base para su interpretación. Aquí podríamos encontrar lugares comunes, pues es posible que estemos viendo los mismos hechos, o que hayan uan porción de realidad que una parte vio y la otra no. Entender esto abre posibilidades.

Y agazapada en las profundidades, aún hay una capa más por bajar: la de los valores que se están defendiendo, los intereses y necesidades insatisfechas. Es la capa de las emociones, la más difícil de penetrar, pero en la que se puede producir una conexión profunda, de la que nace mayor confianza y colaboración.

Bajar en el iceberg del otro requiere práctica. Requiere ejercitar el diálogo, hacer preguntas y escuchar. Escuchar en profundidad, con la clara intención de comprender lo que la otra parte está pensando y no de defender el propio pensamiento. Luego de comprender, decidiremos si hay acuerdos, si aparecen nuevas alternativas, o si, efectivamente, toca seguir defendiendo nuestra postura.

Las preguntas son simples:

• ¿Qué piensas? : cuál es tu punto de vista, tu interpretación.
• ¿Por qué lo piensas?: qué hechos fundamentan tu punto de vista, qué estás viendo y dejando de ver.
• ¿Para qué lo piensas?: qué objetivo persigues, qué necesitas, cuál es tu pedido.

Como líder, tu trabajo es gestionar cada situación de una manera que conduzca al aprendizaje y la mejora continua. Crear un campo emocional que expanda el pensamiento colectivo hacia la integración y alineamiento, en lugar de a la intolerancia y cerrazón.

Aprender a dialogar desde esta apertura es un desafío y seguramente cometerás algunos errores. Pero sigue adelante. Te darás cuenta que las relaciones salen reforzadas. Se fortalece la confianza, el compromiso y la habilidad para rendir cuentas.

Y solo en un ambiente así podemos dar grandes resultados.