Las Cuatro Habitaciones del Cambio es una teoría o modelo que trata sobre la gestión del cambio, de lo que ocurre con las personas y las organizaciones en dicho proceso y de cómo pueden los líderes influir positivamente en el mismo, al tener consciencia y entendimiento de las emociones involucradas y, en consecuencia, de las acciones de todas las partes interesadas involucradas en el cambio (partiendo, lógicamente, con el entendimiento de sus propias emociones y acciones en consecuencia). El modelo fue desarrollado por el psicólogo sueco Claes Janssen hace varios años ya como parte de su investigación pionera sobre la dinámica del cambio, y a lo largo del tiempo ha demostrado ser un modelo muy eficaz. Las cuatro estancias, cuartos -o estados psicológicos de la mente- son Complacencia, Censura, Confusión y Renovación. 

Si pensamos en nuestra experiencia de cambio como un viaje, tenemos que empezar por algún sitio: la “habitación de la complacencia” es el comienzo de esta aventura de acuerdo a este modelo.  Todo va bien, estamos relajados y controlados y no queremos cambiar nada. Entonces ocurre algo y nuestro entorno externo cambia. Esto puede suceder muy deprisa o muy despacio: o bien caemos por lo que Janssen denomina la “sacudida” o shock como resultado de un acontecimiento importante, o bien nos encontramos descendiendo suavemente durante un periodo de tiempo hasta la “habitación de la negación”. 

Un contraste interesante en este sentido podría ser entre trabajar en el sector de la prensa escrita tradicional (periódicos)l, que ha ido perdiendo cuota de mercado a favor de los medios en línea a lo largo de varios años, y trabajar en el sector de los servicios financieros, que experimentó la quiebra de Lehman Brothers prácticamente de la noche a la mañana. Negación significa que, aunque tengamos la sensación general de que algo es diferente o no va del todo bien, conseguimos convencernos de que todo va bien. Puede que nos esforcemos por mantener una actitud positiva o por “ponernos una máscara” para mostrar a los demás que estamos relajados y bajo control. Tarde o temprano tenemos que enfrentarnos a la realidad y entramos en la “sala de la confusión”. 

Aquí es donde finalmente las emociones se apoderan de nosotros: el miedo, la ira, la tristeza, las dudas sobre nosotros mismos y los sentimientos de inferioridad son habituales. Obviamente, no es un buen lugar para estar y muchos de nosotros tomamos la decisión inconsciente de volver a la negación en lugar de seguir adelante con nuestro viaje. Pero debemos seguir adelante. Enfrentándonos a nuestros miedos y superando la confusión y el conflicto, podemos encontrar una nueva esperanza, una nueva inspiración y un camino a seguir. Hemos entrado en la “sala de renovación”. De repente tenemos la sensación de “tenerlo todo en orden”, nos sentimos llenos de energía y experimentamos el deseo y encontramos los recursos creativos para hacer que las cosas sucedan. Por fin estamos listos para completar nuestro viaje y volver a la sala de la complacencia. 

• 1. De complacencia a la censura

Las organizaciones y los líderes se encuentran a menudo en un estado de satisfacción, placer, agrado y/o estabilidad (lo que denominamos en su conjunto como complacencia), en el que las cosas parecen funcionar sin problemas y se consiguen los resultados esperados. En esta “habitación”, las cosas van bien y la gente suele querer quedarse aquí. Por lo general, algo tendrá que empujarles a trasladarse a otra habitación, normalmente un nuevo deseo (mejora o placer) o una amenaza potencial (evitar un dolor o incomodidad). 

Salir de la habitación de la complacencia requerirá conciencia, humildad y vulnerabilidad para reconocer los retos subyacentes y superarlos. 

• 2. Censura: Superando puntos ciegos o la inmunidad al cambio.

No se puede pasar directamente de la satisfacción a la renovación (¡ojalá el cambio fuera tan fácil!). 

Por el contrario, la mayoría de los líderes y organizaciones pasan por un periodo de negación, en el que la gente se resiste a la necesidad de cambio y no está dispuesta o es incapaz de ver los posibles problemas u oportunidades que se avecinan.  

Una vez que se es consciente de lo que se niega o las razones de la resistencia, se está en condiciones de hacer algo consciente y voluntariamente al respecto. 

• 3. Confusión: Aceptando la incomodidad

El cuarto de la confusión se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad. Suele ser la habitación que más temor e inseguridad origina, y en la que las personas y los equipos intentan mantenerse un buen tiempo. En ella, los equipos se enfrentan a opiniones divergentes y buscan soluciones innovadoras. Sin embargo, este cuarto puede ser emocionante, ya que en el mismo se pueden buscar posibilidades o una salida. Lo más apropiado en esta habitación es reunir a la gente, centrarse en un plan para llegar al futuro deseado y estructurar tareas factibles. 

• 4. Renovación: Alcanzando la nueva realidad

La habitación de la renovación representa el destino final del cambio: un lugar de visión renovada y de mejores resultados. No todo el mundo en el equipo llega a esta sala perfectamente todo el tiempo, y eso está bien. A veces, algunas personas estarán más en “renovación” que otras.  

Mas se trata de un cuarto en el cual hay optimismo, alegrías, celebraciones y aprendizajes. Inclusive pasión y euforia que a veces pueden nublar el raciocinio. En todo caso es una habitación en la cual se comprueba la promesa del cambio y se espera -naturalmente- volver a la complacencia o tranquilidad del logro.  

Sin embargo, y como es de esperar en un entorno BANI*, el movimiento nuevamente comenzará por las 4 habitaciones pues “si hay algo constante, es el cambio”. 

*BANI es un acrónimo hecho con la unión de las palabras «brittle», «anxious», «nonlinear» e «incomprehensible». O, en español, «frágil», «ansioso», «no lineal» e «incomprensible»

Utilizando las Cuatro Habitaciones del Cambio como marco de gestión, las organizaciones y sus líderes pueden comprender mejor por qué las personas pueden encontrarse en distintas fases durante un proceso de cambio, las emociones inherentes y, por ende, los comportamientos derivados de dichas emociones. Algunos pueden estar aún en fase de negación, mientras que otros ya han alcanzado la renovación y poseen claridad sobre los cambios necesarios.  

Adoptar este modelo puede aliviar los miedos y ansiedades asociados al cambio, ya que pone de relieve la normalidad de tales experiencias. Tanto si el progreso es rápido como gradual, es esencial reconocer que todos tenemos el potencial de quedarnos atascados en una habitación en algún momento.  

Sin embargo, al entender y adoptar este modelo, las organizaciones y sus líderes pueden navegar por las habitaciones con mayor eficacia, fomentando entendimiento, empatía, flexibilidad y adaptación. Al evidenciar emociones, expresiones, actitudes y comportamientos típicos en cada habitación, se cuenta con un claro conjunto de instrucciones sobre lo que se debe o no hacer. Y esta es la gran ventaja sobre otros modelos existentes, al capitalizar la parte emocional que determina, sin lugar a duda, el pensar y accionar de los seres humanos. 

Tanto desde la óptica organizacional, así como desde la individual, resulta útil comprender las fases por las que las personas transitamos los cambios. 

Entenderlo resulta esencial para normalizar y comprender lo que nos pasa en las diferentes situaciones que vivimos y, también, lo que les puede estar pasando a otras personas a las que queremos facilitar un proceso de cambio. 

Separaciones, ascensos, cambios de trabajo y duelos son ejemplos clásicos, pero también cambios estructurales, cambios de responsables, de procesos o de planes… nos ponen en el proceso de un cambio, no elegido, ante el que reaccionamos de forma similar a la respuesta ante el duelo que ya describió la psiquiatra Kübler-Ross en 1969 con su famoso modelo de la Curva del Cambio, el cual explica la respuesta humana y natural a una realidad no deseada pero inevitable. 

Las emociones y respuestas de las diferentes personas son similares, pero no iguales, se pueden experimentar las fases en diferente orden, y cambiar la intensidad y la velocidad por la que podemos avanzar en ellas. 

Según la misma lógica de dicha curva de Kübler-Ross, el modelo de las 4 habitaciones del cambio hace reflexionar de una manera más profunda y explícita las diferentes emociones a manejar en cada etapa o “habitación” del proceso de cambio. 

HABITACIÓN DE LA COMPLACENCIA: 

1. Confianza 
2. Orgullo 
3. Pertenencia 
4. Satisfacción 
5. Tranquilidad 
6. Soberbia 

HABITACIÓN DE LA NEGACIÓN: 

1. Irritación 
2. Miedo 
3. Cinismo 
4. Rabia 
5. Hostilidad 
6. Pánico 

HABITACIÓN DE LA CONFUSIÓN: 

1. Ansiedad 
2. Preocupación 
3. Melancolía 
4. Tristeza 
5. Frustración 
6. Apertura 

HABITACIÓN DE LA RENOVACIÓN: 

1. Euforia 
2. Alegría 
3. Optimismo 
4. Esperanza 
5. Determinación 
6. Cansancio 

Las emociones afectan nuestro comportamiento en general (en el lugar de trabajo, el hogar, etc.). Sin embargo, en el campo organizacional tiene una relevancia trascendental, pues los sentimientos y el carácter general de un colaborador tienen un impacto significativo en su rendimiento laboral, habilidades para tomar decisiones, espíritu de equipo, liderazgo y productividad. 

Lo que los colaboradores sienten y cómo expresan sus emociones afecta directamente a su desempeño, su creatividad y las relaciones interpersonales. Por ello, y en el ámbito organizacional, se considera importante que las personas intenten entender y gestionar sus emociones, en lugar de suprimirlas o dejarlas fluir sin control (ambos extremos son perjudiciales). 

 El problema es que esto es fácil de decir, más difícil de ejecutar. Los seres humanos somos criaturas emocionales, y comunicamos nuestras emociones constantemente, lo queramos o no. La emoción aparece en nuestro lenguaje corporal, en la elección de palabras, tono de voz y en nuestras acciones. Según muchos expertos y diversos estudios realizados a lo largo de los años, lo incorrecto es limitar, castigar o reprimir las emociones. Por este motivo, en lugar de tratar de eliminarlas, las organizaciones y sus líderes han de esforzarse en comprenderlas y actuar de manera estratégica en consecuencia, sabiendo qué hacer o qué no hacer, según sean las mismas. 

Y esta es la gran virtud de este modelo, pues nos permite -a lo largo de un proceso de cambio- actuar según comportamientos y emociones asociadas a cada etapa de dicho proceso.  

Como bien decía Kotter, el cambio es un proceso y, por ende, gestionable. De allí que sea una poderosa herramienta de apoyo a todo líder organizacional.