Jahrelange Erfahrungen mit der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen lassen mich daran zweifeln, dass die in Wikipedia zu findende Definition so noch richtig ist: „Unter einer »Mitarbeiterbefragung« wird ein Instrument partizipativer Unternehmensführung verstanden“.

Der Begriff „partizipativ“ meint, dass Mitarbeitende eingebunden werden. Es besteht die Vorstellung, dass mit dem Durchführen von Mitarbeiterbefragungen auch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden erhöht wird. Dabei wird angenommen, dass mit den Ergebnissen weitergearbeitet wird und die Mitarbeitenden in den Aufarbeitungsprozess eingebunden werden.

Dies scheint nach neusten Untersuchungen bei mehr als 90% der durchgeführten Mitarbeiterbefragungen der Fall zu sein. Dennoch werden die Befragungswerte nicht besser. Im Gegenteil: verschärfend stellt sich eine zunehmende Frustration der Mitarbeitenden gegenüber Mitarbeiterbefragungen ein.

Wenn nach Mitarbeiterbefragungen und dem sich anschließenden Prozess nicht der gewünschte Erfolg einstellt, kommen Fragen auf, wie:

• Ist das Projekt Mitarbeiterbefragung nicht professionell durchgeführt worden?
• Werden die gewünschten Verbesserungen nicht erreicht, weil wichtige Erfolgsfaktoren nicht beachtet wurden?

Als ein wesentlicher Stellhebel ist hier sicherlich die Einbindung des Top Managements zu sehen. Wichtig ist auch die Frage, ob das Top Management wirklich hinter der Befragung steht. Denn falls das Top Management nicht voll hinter dem Projekt steht, wird sicherlich nicht mit voller Ernsthaftigkeit an Veränderungen gearbeitet. Die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Einbindung der Führungskräfte, denn diese haben logischerweise eine zentrale Rolle, die gewünschten Veränderungen voranzutreiben. Führungskräfte werden oftmals mit Trainings und Coaching unterstützt, diese Rolle auch wahrzunehmen.

Ein weiterer Stellhebel ist die Frage, ob eine frühzeitige Einbindung des Betriebsrates erfolgte und ob eine gute transparente Kommunikationspolitik umgesetzt wurde.

Und wenn sich die Veränderungen trotzdem nicht so wie gewünscht einstellen? Woran liegt das?

Gehen wir auf die Definition der Mitarbeiterbefragung als Instrument einer partizipativen Unternehmensführung zurück, dann regt eine These, die im Rahmen einer Studie von P. Svensson an der Universität Lund erarbeitet wurde, zum Nachdenken an!

Was hinter der These steckt ist die Annahme, dass Mitarbeiterbefragungen aus einer managerialen Haltung heraus durchgeführt werden. Analog anderer Prozesse wird hier ein Prozess zur Mitarbeiterbefragung aufgesetzt mit folgenden Elementen:

• Ziele: Es wird erarbeitet, was erreicht und auch wie es gemessen werden soll.
• Valider Fragebogen: Der Frageboden misst wirklich, was er messen soll.
• Kommunikationskampagne: Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeitende werden vorab ausführlich über den gesamten Prozess informiert.
• Folgeprozess: Information über die Ergebnisse, dezentrale Erarbeitung von Folgemaßnahmen unter der Beteiligung von Mitarbeitenden. Führungskräfte und auch HR werden geschult, wie die Ergebnisse zu interpretieren sind und auch wie sie in Workshops mit Mitarbeitenden gemeinsam an Lösungen arbeiten können.
• Monitoring: Verfolgung der Umsetzung von Verbesserungsaktionen, klare Verantwortlichkeiten und ein regelmäßiges Update in der obersten Führungsebene.

Im Laufe des Prozesses der Mitarbeiterbefragung werden die Ergebnisse besprochen.  In Meetings oder oftmals auch im Flur oder am Kaffeetisch, d.h. nicht in offiziellen Veranstaltungen hört man Äußerungen wie: „woran liegt es denn wirklich“, „die kritischen Dinge haben wir nicht auf dem Punkt gebracht“.

Dies scheint ein Indiz dafür zu sein, dass die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zwar zeigen, dass etwas nicht in Ordnung ist, ein vertiefendes Verständnis aber notwendig wird.

Werden hier nicht die „sogenannten Elefanten“ in den Raum geholt, verfestigt sich der Eindruck, dass die eigentlichen Punkte nicht adressiert wurden. Die Folge ist ein Nachlassen der Energie und des Engagements und Mitarbeiterbefragungen werden als unwirksam und verschwendetes Geld betrachtet.

Um die wirklich kritischen Punkte anzusprechen, braucht es Offenheit, die nur in einer vertrauensvollen Kultur möglich ist. Der typische manageriale Prozess bei Mitarbeiterbefragungen sieht durchaus Meetings und Workshops vor. Um sich über die Ergebnisse auszutauschen und auch gemeinsam an Verbesserungen zu arbeiten, können sie aber nur den Rahmen bieten. Kritische Themen ernsthaft anzusprechen ist allerdings nur in einer ohnehin schon offenen und vertrauensvollen Kultur möglich.

Aus Erfahrung möchte ich behaupten, dass es „die typischen Elefanten“ und Flurgespräche dann auch kaum gibt.

Oft vergehen Monate bis die Ergebnisse der Befragung kommuniziert werden. Vorab werden die Top Führungskräfte, HR und bestenfalls der Betriebsrat informiert und geschult, die Ergebnisse richtig zu interpretieren. Die Ergebnisse, die den Mitarbeitenden geliefert werden, werden in verarbeiteter Form zurückgespiegelt und sie hören zu – eine Diskussion der Ergebnisse auf Augenhöhe ist dann schwer möglich.

Mit großem Zeitverzug werden Mitarbeitende einbezogen, dazwischen sind schon wieder viele Ereignisse passiert, bspw. der Verlust eines großen Kunden, Führungswechsel und vieles mehr. D.h. man beschäftigt sich mit der Statusaufnahme von vor einigen Monaten, die in einem anderen Kontext erhoben wurden. Dabei ist klar, dass der jeweilige situative Kontext einen deutlichen Einfluss auf die Ergebnisse hat.

Die Stimme der Mitarbeitenden wird „verarbeitet“, in Variablen, Items und in kleine Stücke zerlegt. Daher geht es in den Folgeworkshops nach der Befragung sinnvollerweise darum zu verstehen, was zu diesen Ergebnissen führte. Das bedeutet der Kontext und die Komplexität sollten wieder beachtet werden.

Dieses systemische Verständnis ist notwendig, um sinnvolle Maßnahmen abzuleiten und nicht nur in Alibi-Aktivitäten zu verfallen. Dazu fehlt es oft an Zeit. Je tiefer man in die Tiefe geht, umso kürzer werden oftmals die Folgeworkshops.

Überspitzt formuliert:  da in einem Prozess Aktivitäten formuliert und nachgewiesen werden müssen, werden solche Aktivitäten definiert, die vielfach halbherzig oder gar nicht umgesetzt werden. Nicht nur die Mitarbeitenden, auch die Verantwortlichen sehen sie nicht als sinnvoll und beitragend an.

Die Folge: Es bestätigt oder führt zu der Wahrnehmung, „es ändert sich ja doch nichts“ und die Abneigung gegenüber Mitarbeiterbefragungen steigt.

Will man die Kultur verändern, die Führungskräfte und Mitarbeitenden beteiligen und möchte man, dass sie mit Verantwortung übernehmen sowie aktiv an Veränderungen mitarbeiten, dann braucht es mehr dialogorientierte Formate und auch schnellere Methoden zur Erhebung und zum Bearbeiten der Ergebnisse.

Als dialogorientierte Formate werden hier Interviews, Meetings, Workshops analog oder auch virtuell unter Nutzung von interaktiven Tools wie bspw. virtuellen Pinboards etc. gesehen.

Es lassen sich anonymisierte oder offene, strukturierte „Echtzeit-Feedbacks“ einbauen (analog sowie digital), die sowohl qualitative als auch quantitative Einschätzungen liefern, mit allen Vorteilen wie der Verfolgbarkeit, Messbarkeit und Vergleichbarkeit von Ergebnissen.

Der Vorteil des „Echtzeit-Feedbacks“ ist, dass direkt mit den Ergebnissen gearbeitet werden kann. Führungskräfte und Mitarbeitende können sich zu den unterschiedlichen Sichtweisen austauschen. Sie erlangen so ein gemeinsames Bild zur Ist-Situation, entwickeln Handlungsfelder und können gemeinsam an Lösungsideen arbeiten.

Dies steigert bei allen die Bereitschaft und schafft die Energie, Maßnahmen auch tatsächlich umzusetzen. Ein positiver Nebeneffekt ist der gemeinsame Blick auf die Gesamtsituation, d.h. neben Handlungsfeldern den Fokus auf die Stärken zu legen und damit nicht nur defizitorientiert zu agieren, sondern auch die positiven „Ressourcen“ zu nutzen.

Eine Möglichkeit, um mit Mitarbeitenden und Führungskräften beteiligungsorientiert zu arbeiten und gleichzeitig Veränderungskompetenz zu entwickeln und aufzubauen finden Sie in Janssen’s Modell bzw in unserem Zertifizierungsseminar. Weitere Details zum Aufbau von Change Capability erhalten Sie über den Link unten.