Blogeintrag von Angelika Schrand | 20.06.2022

Mitarbeiter-
befragungen –
sind sie noch zeitgemäß?

Ein Tool für Mitarbeitende – oder eher für Manager:innen?
Wo klassische Mitarbeiterumfragen sinnvoll sind und wann sie sogar kontraproduktiv sein können.
CONTUR people
Goals of the survey

Ziele von Mitarbeiterbefragungen

In vielen Unternehmen werden regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, um Informationen von den Mitarbeitenden zu erhalten, wie sie zu unterschiedlichen Bereichen der Arbeitsumwelt stehen. Dabei werden Mitarbeiterbefragungen zur reinen Statusermittlung genutzt und mit verschiedenen Zielsetzungen verbunden:

  • Im Rahmen von Employer Branding Aktivitäten werden sie genutzt, um sich als Arbeitgeber mit hoher Mitarbeiterzufriedenheit zu positionieren.
  • Sie dienen als Benchmark Instrument, um zu sehen, wie man im Vergleich zu anderen Unternehmen steht.
  • Mitarbeiterbefragungen werden auch als zentrales Instrument in der Organisationsentwicklung zur Diagnose genutzt. Hier ist der Einsatz oft mit der Erwartung verbunden, durch die Einbindung der Mitarbeitenden auch deren Motivation zu erhöhen.

In diesem Beitrag geht es darum zu zeigen, dass Mitarbeiterbefragungen in dem beschriebenen Kontext der Organisationsentwicklung nicht unbedingt der wirkungsvollste Ansatz sind.

Wenn es darum geht, Mitarbeitende und Führungskräfte ernsthaft mit einzubeziehen, dann kann der Einsatz von standardisierten Mitarbeiterbefragungen sogar kontraproduktiv wirken.

Mitarbeiterbefragungen – ein Instrument der partizipativen Unternehmensführung?

Jahrelange Erfahrungen mit der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen lassen mich daran zweifeln, dass die in Wikipedia zu findende Definition so noch richtig ist: „Unter einer »Mitarbeiterbefragung« wird ein Instrument partizipativer Unternehmensführung verstanden“.

Der Begriff „partizipativ“ meint, dass Mitarbeitende eingebunden werden. Es besteht die Vorstellung, dass mit dem Durchführen von Mitarbeiterbefragungen auch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden erhöht wird. Dabei wird angenommen, dass mit den Ergebnissen weitergearbeitet wird und die Mitarbeitenden in den Aufarbeitungsprozess eingebunden werden.

Dies scheint nach neusten Untersuchungen bei mehr als 90% der durchgeführten Mitarbeiterbefragungen der Fall zu sein. Dennoch werden die Befragungswerte nicht besser. Im Gegenteil: verschärfend stellt sich eine zunehmende Frustration der Mitarbeitenden gegenüber Mitarbeiterbefragungen ein.

Mitarbeiterbefragungen: Frust oder Lust?

Mitarbeiterbefragungen: Frust oder Lust?

Mitarbeiterbefragungen: Frust oder Lust?

Woran liegt es, dass sich Frustration bei den Mitarbeitenden gegenüber Mitarbeiterumfragen einstellt?
An dieser Stelle kann nicht auf die einzelne Situation eines Unternehmens eingegangen werden. In diesem Beitrag werden Fragen aufgeworfen, die dazu beitragen, Ideen und Argumente für oder gegen den Einsatz von vorwiegend standardisierten Befragungen zu bekommen.

Erfolgsfaktoren für Mitarbeiterbefragungen

Wenn nach Mitarbeiterbefragungen und dem sich anschließenden Prozess nicht der gewünschte Erfolg einstellt, kommen Fragen auf, wie:

  • Ist das Projekt Mitarbeiterbefragung nicht professionell durchgeführt worden?
  • Werden die gewünschten Verbesserungen nicht erreicht, weil wichtige Erfolgsfaktoren nicht beachtet wurden?

Als ein wesentlicher Stellhebel ist hier sicherlich die Einbindung des Top Managements zu sehen. Wichtig ist auch die Frage, ob das Top Management wirklich hinter der Befragung steht. Denn falls das Top Management nicht voll hinter dem Projekt steht, wird sicherlich nicht mit voller Ernsthaftigkeit an Veränderungen gearbeitet. Die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Einbindung der Führungskräfte, denn diese haben logischerweise eine zentrale Rolle, die gewünschten Veränderungen voranzutreiben. Führungskräfte werden oftmals mit Trainings und Coaching unterstützt, diese Rolle auch wahrzunehmen.

Ein weiterer Stellhebel ist die Frage, ob eine frühzeitige Einbindung des Betriebsrates erfolgte und ob eine gute transparente Kommunikationspolitik umgesetzt wurde.

Und wenn sich die Veränderungen trotzdem nicht so wie gewünscht einstellen? Woran liegt das?

Gehen wir auf die Definition der Mitarbeiterbefragung als Instrument einer partizipativen Unternehmensführung zurück, dann regt eine These, die im Rahmen einer Studie von P. Svensson an der Universität Lund erarbeitet wurde, zum Nachdenken an!

Mitarbeiterbefragungen sind für Manager:innen, aber nicht für Mitarbeitende

Was hinter der These steckt ist die Annahme, dass Mitarbeiterbefragungen aus einer managerialen Haltung heraus durchgeführt werden. Analog anderer Prozesse wird hier ein Prozess zur Mitarbeiterbefragung aufgesetzt mit folgenden Elementen:

  • Ziele: Es wird erarbeitet, was erreicht und auch wie es gemessen werden soll.
  • Valider Fragebogen: Der Frageboden misst wirklich, was er messen soll.
  • Kommunikationskampagne: Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeitende werden vorab ausführlich über den gesamten Prozess informiert.
  • Folgeprozess: Information über die Ergebnisse, dezentrale Erarbeitung von Folgemaßnahmen unter der Beteiligung von Mitarbeitenden. Führungskräfte und auch HR werden geschult, wie die Ergebnisse zu interpretieren sind und auch wie sie in Workshops mit Mitarbeitenden gemeinsam an Lösungen arbeiten können.
  • Monitoring: Verfolgung der Umsetzung von Verbesserungsaktionen, klare Verantwortlichkeiten und ein regelmäßiges Update in der obersten Führungsebene.

Im Laufe des Prozesses der Mitarbeiterbefragung werden die Ergebnisse besprochen.  In Meetings oder oftmals auch im Flur oder am Kaffeetisch, d.h. nicht in offiziellen Veranstaltungen hört man Äußerungen wie: „woran liegt es denn wirklich“, „die kritischen Dinge haben wir nicht auf dem Punkt gebracht“.

Dies scheint ein Indiz dafür zu sein, dass die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zwar zeigen, dass etwas nicht in Ordnung ist, ein vertiefendes Verständnis aber notwendig wird.

Werden hier nicht die „sogenannten Elefanten“ in den Raum geholt, verfestigt sich der Eindruck, dass die eigentlichen Punkte nicht adressiert wurden. Die Folge ist ein Nachlassen der Energie und des Engagements und Mitarbeiterbefragungen werden als unwirksam und verschwendetes Geld betrachtet.

Um die wirklich kritischen Punkte anzusprechen, braucht es Offenheit, die nur in einer vertrauensvollen Kultur möglich ist. Der typische manageriale Prozess bei Mitarbeiterbefragungen sieht durchaus Meetings und Workshops vor. Um sich über die Ergebnisse auszutauschen und auch gemeinsam an Verbesserungen zu arbeiten, können sie aber nur den Rahmen bieten. Kritische Themen ernsthaft anzusprechen ist allerdings nur in einer ohnehin schon offenen und vertrauensvollen Kultur möglich.

Aus Erfahrung möchte ich behaupten, dass es „die typischen Elefanten“ und Flurgespräche dann auch kaum gibt.

Wieso wird an Mitarbeiterbefragungen festgehalten?

Wieso wird an Mitarbeiterbefragungen festgehalten?

Wieso wird an Mitarbeiterbefragungen festgehalten?

Die professionelle Durchführung eines Prozesses bei Mitarbeiterbefragungen wird noch immer mit Managementkompetenz gleichgesetzt. Mit einer wie oben beschriebenen „professionell durchgeführten Mitarbeiterbefragung“ wird belegt, dass man sehr wohl an der Meinung der Mitarbeitenden interessiert ist. Ziele, KPI, klare Rollen und ein gutes Monitoring – eine klare Prozessgestaltung sind klassische Aufgaben des Managements. Es beruht auf der Annahme, dass eine Organisation und menschliches Verhalten und Zusammenarbeit „gemanagt“ werden können.

Der klassische Ansatz zur Mitarbeiterbefragung ist zu langsam und macht die Mitarbeitenden stumm.

Oft vergehen Monate bis die Ergebnisse der Befragung kommuniziert werden. Vorab werden die Top Führungskräfte, HR und bestenfalls der Betriebsrat informiert und geschult, die Ergebnisse richtig zu interpretieren. Die Ergebnisse, die den Mitarbeitenden geliefert werden, werden in verarbeiteter Form zurückgespiegelt und sie hören zu – eine Diskussion der Ergebnisse auf Augenhöhe ist dann schwer möglich.

Mit großem Zeitverzug werden Mitarbeitende einbezogen, dazwischen sind schon wieder viele Ereignisse passiert, bspw. der Verlust eines großen Kunden, Führungswechsel und vieles mehr. D.h. man beschäftigt sich mit der Statusaufnahme von vor einigen Monaten, die in einem anderen Kontext erhoben wurden. Dabei ist klar, dass der jeweilige situative Kontext einen deutlichen Einfluss auf die Ergebnisse hat.

Einsatz von Mitarbeiterbefragungen führt zu Frustrationen

Die Stimme der Mitarbeitenden wird „verarbeitet“, in Variablen, Items und in kleine Stücke zerlegt. Daher geht es in den Folgeworkshops nach der Befragung sinnvollerweise darum zu verstehen, was zu diesen Ergebnissen führte. Das bedeutet der Kontext und die Komplexität sollten wieder beachtet werden.

Dieses systemische Verständnis ist notwendig, um sinnvolle Maßnahmen abzuleiten und nicht nur in Alibi-Aktivitäten zu verfallen. Dazu fehlt es oft an Zeit. Je tiefer man in die Tiefe geht, umso kürzer werden oftmals die Folgeworkshops.

Überspitzt formuliert:  da in einem Prozess Aktivitäten formuliert und nachgewiesen werden müssen, werden solche Aktivitäten definiert, die vielfach halbherzig oder gar nicht umgesetzt werden. Nicht nur die Mitarbeitenden, auch die Verantwortlichen sehen sie nicht als sinnvoll und beitragend an.

Die Folge: Es bestätigt oder führt zu der Wahrnehmung, „es ändert sich ja doch nichts“ und die Abneigung gegenüber Mitarbeiterbefragungen steigt.

Sinn und Unsinn von Mitarbeiterbefragungen

Mitarbeiterbefragungen sind ein hilfreiches Instrument zur Status Quo Einschätzung. Wenn sie durchgeführt werden, können die Ergebnisse bspw. im Kontext von Employer Branding genutzt werden oder auch als Monitoring, um Indexe für Mitarbeiterzufriedenheit zu verfolgen. Sie liefern auch übergeordnete Handlungsbedarfe für ein Unternehmen.

Will man jedoch Mitarbeitende und auch Führungskräfte involvieren und die Selbstorganisation und Übernahme von Verantwortung steigern, was sich in einem höheren Engagement zeigt, reicht der aus der managerialen Haltung etablierte Mitarbeiterbefragungsprozess nicht aus.

Managen ist nur ein Teil von Führung, was bereits seit Jahrzehnten in der Diskussion über Führungskompetenzen dargelegt wird.

Unternehmenskultur nachhaltig verändern

Will man die Kultur verändern, die Führungskräfte und Mitarbeitenden beteiligen und möchte man, dass sie mit Verantwortung übernehmen sowie aktiv an Veränderungen mitarbeiten, dann braucht es mehr dialogorientierte Formate und auch schnellere Methoden zur Erhebung und zum Bearbeiten der Ergebnisse.

Als dialogorientierte Formate werden hier Interviews, Meetings, Workshops analog oder auch virtuell unter Nutzung von interaktiven Tools wie bspw. virtuellen Pinboards etc. gesehen.

Es lassen sich anonymisierte oder offene, strukturierte „Echtzeit-Feedbacks“ einbauen (analog sowie digital), die sowohl qualitative als auch quantitative Einschätzungen liefern, mit allen Vorteilen wie der Verfolgbarkeit, Messbarkeit und Vergleichbarkeit von Ergebnissen.

Der Vorteil des „Echtzeit-Feedbacks“ ist, dass direkt mit den Ergebnissen gearbeitet werden kann. Führungskräfte und Mitarbeitende können sich zu den unterschiedlichen Sichtweisen austauschen. Sie erlangen so ein gemeinsames Bild zur Ist-Situation, entwickeln Handlungsfelder und können gemeinsam an Lösungsideen arbeiten.

Dies steigert bei allen die Bereitschaft und schafft die Energie, Maßnahmen auch tatsächlich umzusetzen. Ein positiver Nebeneffekt ist der gemeinsame Blick auf die Gesamtsituation, d.h. neben Handlungsfeldern den Fokus auf die Stärken zu legen und damit nicht nur defizitorientiert zu agieren, sondern auch die positiven „Ressourcen“ zu nutzen.

Mitarbeiterbefragungen

Echtzeit Feedback

Janssens Model

Eine Möglichkeit, um mit Mitarbeitenden und Führungskräften beteiligungsorientiert zu arbeiten und gleichzeitig Veränderungskompetenz zu entwickeln und aufzubauen finden Sie in Janssen’s Modell bzw in unserem Zertifizierungsseminar. Weitere Details zum Aufbau von Change Capability erhalten Sie über den Link unten.

Mitarbeitende involvieren, Eigenverantwortung und Innovation fördern

Janssen’s Model – Zertifizierung
Introduction Four Rooms: Veränderungsbereitschaft erhöhen
mehr lesen
Entspannung 3er Gruppe
Change Capability ausbauen
Veränderungen gestalten, Mitarbeitende mitnehmen
mehr lesen
VUCA
Navigation in Veränderungen
Veränderungssituationen meistern – doch wie?
mehr lesen
3er Gruppe
Change Management Essentials
Erleben! Trainieren! Umsetzen!
mehr lesen
Moderation Diskussion

Autorin

Dr. Angelika Schrand ist Geschäftsführerin der CONTUR. Mit ihrer weitreichenden HR - und Changemanagement Expertise aus Tätigkeiten in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen nimmt das Thema Veränderungen in Teams und Organisationen einen besonderen Stellenwert bei ihr ein.

Dr. Angelika Schrand

Dr. Angelika Schrand

Geschäftsführerin

+49 511 96 96 8 0

a.schrand@contur-online.de

Autorin

Dr. Angelika Schrand ist Geschäftsführerin der CONTUR. Mit ihrer weitreichenden HR - und Changemanagement Expertise aus Tätigkeiten in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen nimmt das Thema Veränderungen in Teams und Organisationen einen besonderen Stellenwert bei ihr ein.

Fragen und Antworten zu Mitarbeiterbefragungen

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Mitarbeiterbefragungen werden bspw. durchgeführt, um Stimmungen, Zufriedenheit und wesentliche inhaltliche Themen abzufragen und eine fundierte messbare Basis für Veränderungen zu schaffen.

Mitarbeiterbefragungen sind sinnvoll, um eine Status Quo Einschätzung zu erhalten. Ergebnisse können z.B. für diverse Kennzahlen zur Zufriedenheit oder Engagement von Mitarbeitenden oder im Rahmen von Employer Branding Maßnahmen genutzt werden.

Die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen erfolgen oftmals erst nach einem großen Zeitraum und sind eine statische Betrachtung, die sich durch neue Ereignisse bereits überholen kann. Wenn es nicht zu gewünschten Veränderungen kommt, kann dies zu frustrierter Stimmung unter den Mitarbeitenden kommen.

Um Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern, bieten sich sog. „Echtzeit-Feedbacks“ an, in denen Führungskräfte und Mitarbeitende zu einem gemeinsamen Bild gelangen können und die mehr Energie und Bereitschaft freisetzt, Lösungsideen umzusetzen.

Mitarbeiterbefragungen werden bspw. durchgeführt, um Stimmungen, Zufriedenheit und wesentliche inhaltliche Themen abzufragen und eine fundierte messbare Basis für Veränderungen zu schaffen.

Mitarbeiterbefragungen sind sinnvoll, um eine Status Quo Einschätzung zu erhalten. Ergebnisse können z.B. für diverse Kennzahlen zur Zufriedenheit oder Engagement von Mitarbeitenden oder im Rahmen von Employer Branding Maßnahmen genutzt werden.

Die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen erfolgen oftmals erst nach einem großen Zeitraum und sind eine statische Betrachtung, die sich durch neue Ereignisse bereits überholen kann. Wenn es nicht zu gewünschten Veränderungen kommt, kann dies zu frustrierter Stimmung unter den Mitarbeitenden kommen.

Um Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern, bieten sich sog. „Echtzeit-Feedbacks“ an, in denen Führungskräfte und Mitarbeitende zu einem gemeinsamen Bild gelangen können und die mehr Energie und Bereitschaft freisetzt, Lösungsideen umzusetzen.