In wirtschaftlich schwierigen Zeiten müssen viele wegweisende Entscheidungen getroffen werden. Personal- und Organisationsentwickler:innen wissen, dass strategisches Talentmanagement maßgeblich für die Zukunftsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens sind. Ein Problem bleibt: Aussagekräftige ROI-Kennzahlen, die den kurzfristigen Erfolg der Maßnahmen direkt monetär abbilden, sind selten verfügbar. 

Dennoch ist die Einsicht vorhanden, das Führungskräfte trainiert werden müssen. Stellt sich nur die Frage, muss es gleich ein ganzes Entwicklungsprogramm sein?   

Diese Frage und wie ein Führungskräfteentwicklungsprogramm systemisch entwickelt werden kann, ist das zentrale Thema dieses Blogbeitrags. Denn gelingt dies, ist der Nutzen für Teilnehmende und Unternehmen offensichtlich. 

Die Begriffe Entwicklung und Lernen werden häufig synonym verwendet. Dabei wird Lernen als bewusster oder unbewusster Prozess des Erwerbs von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten beschrieben. Auch Entwicklung geschieht sowohl bewusst als auch unbewusst und ist daher wie Lernen ein kontinuierlicher Vorgang.

Sowohl Lernen als auch Entwicklung werden von ähnlichen Faktoren wie Erfahrung, Umwelt und sozialen Interaktionen beeinflusst. Lernen ist zweifelsfrei eine Voraussetzung für die persönliche Entwicklung. Doch Entwicklung beinhaltet noch viel mehr als neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu erlernen.

Konzept der Reife

In diesem Zusammenhang wird häufig das Konzept der Reifung erwähnt. Ein Reifeprozess ermöglicht über das bisher Bekannte hinauszugehen und eine veränderte innere Haltung sowie neue Perspektiven einzunehmen.  

Entwicklung ist ein umfassender Prozess, der darauf abzielt, mehr als nur in bestimmten Kompetenzen besser zu werden. Übertragen auf Personalentwicklungsprogramme haben wir das Ziel, die Teilnehmenden dabei zu unterstützen, ihre neuen Rollen aktiv wahrzunehmen, ihre Handlungsfähigkeit zu erhöhen und sich mit den Erwartungen des Unternehmens auseinanderzusetzen.  

Wir alle kennen Lernprogramme, mit denen man sich schnell und in kurzer Zeit Kompetenzen aneignen kann. Es macht durchaus Sinn, sich z.B. bei technischen Fragen kurzfristig Know-how anzueignen. Auch sich auf ein Kompetenzfeld zu konzentrieren, ist sinnvoll.

Doch sobald es darum geht, eine Rolle einzunehmen oder sogar in wechselnden Rollen handlungsfähig zu bleiben, wird es komplexer. Dann ist es unabdingbar, den Entwicklungsprozess über einen längeren Zeitraum zu begleiten. 

Die Gestaltung erfolgreicher Entwicklungsprogramme für Führungskräfte erfordert, verschiedene Stakeholder sorgfältig zu berücksichtigen. Dies erleben wir aus vielen Gesprächen mit unseren Kunden. Unterschiedliche Erwartungen und Ziele sollen erfüllt und das Budget eingehalten werden.

Dabei sind unterschiedliche Akteure involviert: 

• Das Top-Management bringt oft eigene, mitunter nicht kongruente Erwartungen ein. Sie streben hohe Leistungen bei möglichst geringen Kosten und Zeitinvestitionen der teilnehmenden Führungskräfte an.
• Der Betriebsrat strebt Mitgestaltung an und achtet insbesondere darauf, wer am Programm teilnehmen darf und welche Instrumente, wie beispielsweise Persönlichkeitstests, verwendet werden.
• Die HR-Leitung verfolgt je nach Ausrichtung und Anspruch innovative, kostenorientierte oder unterstützende Ansätze.
• Die Zielgruppe der zukünftigen Teilnehmenden hat selbst ganz eigene Erwartungen und Bedürfnisse.
• Die Vorgesetzten, sowohl disziplinarisch als auch fachlich, sind der entscheidende Erfolgshebel dafür, wie effektiv und wirksam die teilnehmenden Führungskräfte das Gelernte umsetzen können.
• Die Verantwortlichen für die Programmentwicklung und – durchführung in den Bereichen Personalentwicklung und Talentmanagement haben unterschiedliche Vorstellungen und Herangehensweisen: Innovativ, treibend, mit eigenen klaren oder unklaren Vorstellungen, mutig oder zurückhaltend, PE fokussiert und oder eher systemisch agierend. 

Die Vielfalt der Stakeholder zeigt, dass eine Einbeziehung in das Programm eher zu Unterstützung führt, während ein „Nicht-Involviert-Sein“ zu Widerstand führen kann. Daher ist es wichtig, Stakeholder-Management zu betreiben, Transparenz zu schaffen und echte Beteiligung zu ermöglichen, auch wenn dies zeitaufwendig ist und nicht immer sofort als wertvoll empfunden wird. Die Neuentwicklung eines Führungskräfte-Entwicklungsprogramms ist ein Change-Prozess, der von allen Beteiligten viel Engagement erfordert.

Ich erinnere mich noch gut, wie ich zu Beginn meiner Karriere oft frustriert war, weil alle ungeachtet der eigenen Fachkompetenz mitreden wollten. Doch heute weiß ich, dass ihre Erfahrungen und Perspektiven wichtig waren, um das Entwicklungsprogramm zum nachhaltigen Erfolg zu führen.

Nachhaltigkeit ist entscheidend, denn es reicht nicht aus, dass die Teilnehmenden begeistert sind. Ihr Umfeld muss ihnen ermöglichen, das Gelernte umzusetzen und somit Wirksamkeit zu erzeugen. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, dass die direkten Vorgesetzten von Anfang an mit dabei sind. 

Die strategische Personalentwicklung strebt danach, Führungskräfte gezielt auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten. Sie leitet sich aus den Unternehmenszielen ab.

Eine bewährte Herangehensweise bietet das Balanced Scorecard (BSC) Modell. Von der Unternehmensvision ausgehend definiert es finanzielle und kundenorientierte Ziele. Direkt zusammengedacht mit den erforderlichen internen Prozessen und Strukturen. So verdeutlicht das Modell die Bedeutung der Lern- und Wachstumsperspektive, welche die Grundlage für alle anderen Ziele bildet. 

Den Prozess in klarer Form darzustellen, schafft auch bei Entscheidern Akzeptanz, die eher auf Zahlen fokussiert sind. Wenn sich mittelfristig Effekte bei der Fluktuation, Zufriedenheit der Mitarbeitenden und Krankheitsquote zeigen, lassen sich transparente Argumentationen und Kosten/Nutzen-Bewertungen vorlegen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht allein das Entwicklungsprogramm dafür verantwortlich ist. Eine praxis- und transferorientierte Gestaltung trägt zum Gelingen bei.

Inmitten der bewegten Welt der Unternehmens- und Führungskräfteentwicklung haben sich für mich aufgrund langjähriger Erfahrungen und bewährter Prinzipien folgende Aspekte als besonders erfolgreich für ein nachhaltiges Führungskräfteentwicklungsprogramm erwiesen: 

• Die Einführung des Programms als Change-Prozess zu verstehen 
• Klare Zielsetzungen und KPIs, abgestimmt mit verschiedenen Stakeholdern
• Integration und Ausrichtung an bestehenden Leitbildern, Unternehmenskulturen und Werten
• Den Einfluss auf die strategischen Ziele des Unternehmens verdeutlichen
• Gestaltung eines praxis- und transferorientierten Entwicklungsprogramms
• Unmittelbare und mittelfristige Evaluation zur Erfolgsmessung und Effektanalyse

Wie bei allen Projekten hängt der Erfolg von einer guten Planung und Vorbereitung ab. Das kostet Energie und Zeit – zahlt sich aber im weiteren Projektverlauf aus und erleichtert auch die Einbindung externer Partner.

Wir freuen uns immer, an solchen Projekten mitwirken zu dürfen und mit innovativen Lernreisen Ihre strategische Personalentwicklung umzusetzen und Ihre Mitarbeiterbindung fördern 😊.

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