Silo adé:
Gemeinsam zur neuen Führungskultur

Führung stärken im gesamten Unternehmen
Kundenspezifische Entwicklungsprogramme für Führungskräfte zur Gestaltung einer dialogorientierten Führungskultur auf der Basis neu entwickelter Führungsleitlinien.
CONTUR international
Pharma

Unser Kunde

Der Kunde ist ein Pharmaunternehmen mit über 1.000 Mitarbeitenden aus 35 Ländern.

Erwartung

  • Führung in der Organisation auf ein neues Level heben.
  • Führungskräfte vom Teamlead bis zur Geschäftsführung für die Vielfalt und Komplexität von Führung sensibilisieren, für das aktive Führen begeistern, sie mit modernen Führungsinstrumenten ausstatten und sie darin unterstützen, als Vorbilder Mitarbeitende durch unruhige BANI-Zeiten zu leiten und zu begleiten.
  • Vier Führungsebenen beteiligen: Geschäftsführung, Bereichs-, Abteilungs-, Teamleiter; in Summe über 60 Führungskräfte.
  • Zusätzlich zur Weiterqualifizierung in Führung soll die Kommunikations- und Feedbackkultur verbessert werden.
  • Ein ergänzendes Talentprogramm soll zudem Nachwuchskräften eine Entwicklungsplattform und Entscheidungshilfe für eine Experten- oder Führungslaufbahn geben.

Ziele

Historisch wurden viele Fachexpert:innen zu Führungskräften befördert.

Mit neuen und aufeinander abgestimmten Entwicklungsprogrammen sollen die Führungskräfte befähigt werden, ihre Führungsrolle im Kontext des aktuellen Business auszufüllen, basierend auf den neu entwickelten Führungsleitlinien und in guter Abstimmung untereinander, damit eine neue Führungskultur im Alltag entsteht.

Dabei stehen insbesondere die Gesprächsführung und die Vorbildfunktion im Vordergrund. Die aktive Einbindung der jeweils übergeordneten Führungsebene soll im Gesamtansatz abgebildet und die Silo-Mentalität überwunden werden, eine neue dialogorientierte „Führungskultur“ soll entstehen.

Die Teilnehmenden sollen Wissen erfassen, Fertigkeiten erlernen, ihr eigenes Verhalten reflektieren und motiviert werden, das Gelernte direkt im täglichen Alltag anzuwenden – und dadurch bessere Entscheidungen mit mehr Wirkung zu generieren.

Darüber hinaus soll die Vernetzung der Führungskräfte untereinander gefördert werden. So werden unterstützende und hindernde Verhaltensweisen adressiert und können im weiteren Verlauf adaptiert werden.

Ein sehr ähnliches Führungsverhalten wirkt vorbildhaft für die nächste Führungsebene und trägt zur Schaffung einer neuen Führungskultur bei.

Maßnahmen

  • Ausgestaltung einer Gesamtarchitektur zur Führungs- und Führungskulturentwicklung
  • Design und Durchführung von zielgruppenspezifischen Entwicklungsprogrammen je Führungsebene
  • Durchgängige Wahl des Blended Ansatzes  für jede Zielgruppe à jeweils bestehend aus eng verzahnten Präsenz- und virtuellen Trainingsmodulen, der Verknüpfung durch Vorbereitungs- und Transferaufgaben, moderierten Leadership-Zirkels und Peer Group Coaching
  • Je Zielgruppe alle 4-8 Wochen ein Modul über einen Zeitraum von 6-9 Monaten unter Einbindung eines eng abgestimmten Trainer-/Coachesteams
  • Briefing und Einbindung von HR und der Geschäftsführung als Kamingast in den Programmen der verschiedenen Zielgruppen/Hierarchieebenen

Über 60 Führungskräfte
aus 3 Standorten

Zielgruppenspezifische Lernreisen im Blended Format
innerhalb von 18 Monaten

19 Präsenzveranstaltungen
38 virtuelle Trainingsmodule

Ergebnis

Die Führungskräfte haben Sicherheit in der Ausgestaltung ihrer Führungsrolle innerhalb der gegebenen strategischen Leitplanken erworben.

Gegenseitiges Peer-Coaching hat sie für andere Sichtweisen sensibilisiert und die Feedbackkultur gefördert.

Die neu entwickelten Führungsleitlinien wurden in die Veranstaltungen integriert und direkt mit Leben gefüllt, ihre Ausgestaltung intensiv diskutiert, mit Best Practice Beispielen versehen.

Zudem haben sich die Führungskräfte untereinander stärker vernetzen können.

Zusammenarbeit

Der ganzheitliche Ansatz über vier Führungsebenen wurde von Anfang an als Gesamtarchitektur geplant und zeitlich verzahnt umgesetzt.

Eine im Vorfeld durchgeführte Gesamtkommunikation zeigte auf, welche Ebene wann in den Roll-out geht und die Rückmeldungen aus den einzelnen Gruppen wurden aggregiert und anonymisiert über die Personalentwicklung in die Organisation zurück gespiegelt.

Während des gesamten Prozesses gab es kontinuierliche Abstimmungsgespräche mit der HR-Leitung und der Personalentwicklung sowie alle drei Monate mit der Geschäftsführung.

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